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一、薪酬体系设计分级

组织在设计战略型薪酬体系时,可分为战略层、制度层和技术操作层三个层面。

二、薪酬体系设计的原则

1、内部公平性

2、外部竞争性

3、与绩效的相关性

4、激励性

5、可承受性

6、合法性

7、可操作性

8、灵活性

9、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点,并能够满足这些因素的要求。

三、薪酬体系设计的基本步骤与内容

1、薪酬调查

它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题,是整个薪酬设计的基础,通常薪酬调查需要考虑以下三个方面:

(1)企业薪酬现状调查;(2)进行薪酬水平调查;(3)薪酬影响因素调查。

2、确定薪酬原则和策略

薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。

3、职位分析

职位分析是薪酬设计的基础性工作。

4、岗位评价

岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。

5、薪酬类别的确定

例如:企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制,管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资

制,营销序列人员可以采用提成工资制,企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。

6、薪酬结构设计

综合考虑以下几个方面的因素:

(1)职位在企业中的层级;(2)是岗位在企业中的职系;(3)是岗位员工的技能和资历;

(4)是岗位的绩效,分别对应薪酬结构中的不同部分。

四、薪酬体系设计的程序

1、培育管理环境

2、工作分析

3、岗位评价

4、薪酬市场调查

5、与其他制度衔接

设计薪酬体系,是一个庞大的工程,需要全体员工的参与和认可。

五、薪酬体系设计要解决的问题

1、短期与长期的结合

月工资给员工带来的是短期激励,是为了满足员工的基本生活需要。那么,随着员工级别的提高,其工资也会随之上

涨,特别是对于企业中高层管理者和骨干员工,其薪酬应如何发放才能产生很好的激励作用呢?

这时就需要引入长期激励机制,包括股票期权、递延支付、bonus pool等等。联想集团在1985年拿出35%的股份

按比例分配给初创人员和其他员工,有效地激励了士气,也增加了企业凝聚力,使之不断发展并成为我国电子百强之首。

长期激励方案目的是使员工与企业成为利益共同体,双方为企业的未来一起承担风险,共享收益。所以,长期激励方案设

计的好,将是增加企业凝聚力的重要手段。

2、个人与团队

为了强化激励,企业往往过分强调员工个人的考核与激励,但如果过分强调个人的作用,必将会影响员工之间的协作

精神,从而影响组织整体的运作能力,最终导致企业经营管理链条的断裂。绝大多数关于激励方案已经被应用到团队中,

然而,也不能说团队激励的效果绝对好,如果团队不超过8人到12人,并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人

任务的话,团队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工作的性质属于个人创造性的,再过分强调团体的利益,就会导

致员工吃大锅饭的思想。

3、新员工与老员工

由于企业创业者在创业初期风险大,收入少,投入多,为了激发创业者的创业激情,企业往往描绘未来的美景,给员

工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后,新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果,

甚至一些企业的初始投资者始终保持企业剩余价值的独享权,这样,外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感觉,甚至

感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情,不能及时补充新的血液,企业的机能

必将逐步退化,最终导致企业的死亡。

另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下,同一职位上资格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高的

工作绩效,体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根据组织的业务,具体职位的特点而有所不同,

这也要求人力资源部即了解组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况,又要根据时间的推移调整工资范围,保证薪酬

在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。

既要避免工资密集现象发生,设计出比较合理的差别,又能吸引新人才加盟,让新员工看到其在公司未来的发展。让

新老员工一起向前看,形成利益共同体,共同做事业。总而言之,在设计薪酬体系时,必须考虑企业文化,组织的核心价

值观以及企业的历史状况和未来发展,既要吸收新鲜血液,又要考虑到老员工的历史贡献,避免不和谐的氛围。

从整体上讲,企业薪酬体系设计是一种战略决策,与企业经营发展方向、行业特点、竞争环境、企业历史和文化等密

切相关,“牵一发而动全身”,在推行新的薪酬制度时一定要慎重而行。

六、薪酬体系设计的目的

它向员工传达了在组织中什么是有价值的,并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直

接与组织的战略规划相联系,从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。

薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用,如人员选拔、培训和绩效评价等。

在一个设计良好的薪酬体系中,员工会感觉到,相对于同一组织中从事相同工作的其他员工,相对于组织中从事不同

工作的其他员工,相对于其他组织中从事类似工作的人而言,自己的工作获得了适当的薪酬。比如,一个书记员会将自己

的薪资与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作,自己的工作获

得了公平的薪酬(即对组织越重要的工作获得的报酬也越多,组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也越少),她就

感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言,

自己的薪酬也是公平的话,她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。如果

她认为相对于组织中的其他书记员,自己的薪酬也是合理的,那她就感到了个体公平性。一个组织越是能够建立起面向员

工的内部公平、外部公平和个体公平的条件,她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工,来实现组织的目标。

薪酬体系设计是具有挑战性的,它既是一门科学,同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的

过程,这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此,一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的,

而应该根据需要随时进行监控和调整。

七、薪酬设计策略 

一般有三种策略:

市场领先策略,薪酬水平在市场居于领先地位,高于市场平均水平

市场平和策略,即薪酬水平在市场居于中等水平,与市场平均水平持平;

市场追随策略,即薪酬水平在市场居于比较低水平,跟随市场水平。

事实上,在实际操作中,很多企业采用的是混合性薪酬策略,即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪

策略,而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说,对企业的关键岗位人员采用市场领先策略,对普

通岗位人员采取市场协调策略,对可以替代性强的几层岗位采取市场追随策略。

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